Plače in nagrajevanje vodstev podjetij
|
|
Kateri model nagrajevanja delovne uspešnosti vodilnih ljudi v podjetju je najuspešnejši, je odvisno od številnih dejavnikov. Enotnih rešitev ni, obstajajo pa enotna izhodišča in primerljivi pogoji poslovanja. Tudi za vodilne ljudi velja, da so dovolj motivirajoči samo dovolj ambiciozni in resnično dosegljivi poslovni cilji. Lastnik podjetja bo upošteval vse pomembne okoliščine in oblikoval tak sistem nagrajevanja vodstva, ki bo zagotavljal dolgoročno uspešnost ter razvoj in rast premoženja podjetja.
|
Plače in nagrajevanje vodstev podjetij v zadnjem času vzbujajo veliko zanimanja, pa tudi dilem v poslovnem svetu. Prejemki najvišjih vodilnih so zelo visoki, a pogosto niso v sorazmerju s poslovnimi rezultati podjetij, ki jih vodijo. Kako torej ugotoviti, ali so plače vodilnih zaposlenih sorazmerne z uspešnostjo podjetij in kako določiti uspešnost vodstvenega dela v podjetjih?
Nagrajevanje vodilnih ljudi v podjetjih je tema z mnogimi izzivi. Izjemno visoki prejemki in nagrade vodilnih so nemalokrat povezani z velikimi prevarami iz sveta poslovanja (npr. Enron v ZDA), zato se pogosto zdi, da so plače vodstva previsoke, zlasti če jih primerjamo z rezultati podjetij in prispevkom vodstva k uspešnosti podjetij. Sestavine prejemkov vodilnih zaposlenih so: | - osnovna plača, ki je določena s pogodbo o zaposlitvi;
| - kratkoročne ali enoletne nagrade, ki so odvisne od doseganja letnih rezultatov poslovanja;
| - dolgoročne nagrade, ki so vezane na dolgoročno uspešnost podjetja in se izplačujejo v obliki delnic ali delniških opcij;
| - različne ugodnosti, kot so zdravstvena, življenjska ali pokojninska zavarovanja;
| - izjemne ugodnosti, kot so avto za osebno uporabo, posojila pod ugodnimi pogoji, plačane počitnice itd.
|
Oblikovati ustrezen sistem nagrajevanja za vodje je zelo zahtevno. Delo vodilnih zaposlenih postaja vse bolj zapleteno, saj delujejo v nepredvidljivem poslovnem okolju, ki ga je težko nadzirati. Uspešnost pa je mogoče ugotavljati samo, kadar so poslovni cilji jasno izdelani – merili uspešnosti sta prav doseganje in preseganje ciljev. V ospredje zato stopa vprašanje, kdo in kako v primeru vodstev določa in spremlja doseganje načrtovanih rezultatov poslovanja. Delovanje vodilnih lahko nadzira tisti, ki postavlja in nadzira doseganje poslovnih ciljev – to pa je naloga lastnikov podjetij. Njihov temeljni interes je uspešnost poslovanja, ki je tudi jamstvo za večanje premoženja. | Osnove za urejanje odnosov med lastniki in vodstvom podjetja: | - kazalniki uspešnosti, ki vodijo k doseganju ciljev lastnikov;
| - ciljne vrednosti posameznih kazalnikov kot spodbuda vodstvu za prizadevanje za doseganje nagrad;
| - vrednosti in vrste nagrad, ki bodo izplačane, če bodo cilji uresničeni.
|
Ključna sestavina plačil in prejemkov vodilnih ljudi so nagrade na podlagi delovne uspešnosti. V tem pogledu so merila delovne uspešnosti najpomembnejši usmerjevalniki vedenja vodstev v podjetju. Ugotovitve so pokazale, da je uvajanje plačila glede na uspešnost pomembno vplivalo na uspešnost poslovanja v določenem obdobju. Ustrezna višina kratkoročnih nagrad dovolj motivira, da spodbudi vodje k dodatnemu trudu za doseganje postavljenih poslovnih ciljev. Ugotovitve so potrdile tudi, da višina osnovne plače ne vpliva pomembno na poslovno uspešnost podjetja. Osnovna plača kmalu izgubi svojo motivacijsko vrednost, motivacijo kot željo po vlaganju dodatnega prizadevanja za delo pa ustrezno poveča samo dovolj visoka in stvarno dosegljiva nagrada za doseganje rezultatov nad pričakovanji. Plače vodilnih ljudi se od drugih skupin zaposlenih v podjetju praviloma razlikujejo pri naslednjem: - primerjalno je spremenljivi delež plače, ki je vezan na delovno uspešnost, bistveno večji kot delež osnovne plače;
- obdobje spremljanja in ugotavljanja delovne uspešnosti traja eno leto;
- merila uspešnosti vodilnih so merila uspešnosti podjetja.
|
V višini stimulativnega nagrajevanja vodij prednjačijo v ZDA, kjer so razvili veliko elementov sistema nagrajevanja poslovne uspešnosti. Tam so tudi primerjalno najvišji deleži spremenljivih delov plač. Nagrade za doseganje ciljev poslovanja znašajo v povprečju že skoraj 60 odstotkov plačil. V Evropi se šele v zadnjih letih približujejo zaslužkom ameriških direktorjev (spremenljivi del plače znaša povprečno 40 odstotkov). Nagrajevanje vodilnih v Sloveniji Slovenija zaostaja pri nagrajevanju vodilnih po uspešnosti za Evropo toliko, kolikor Evropa zaostaja za ZDA. V naših podjetjih je na direktorjevi plačilni listi še vedno najpomembnejša postavka njegova osnovna plača. Višina nagrad za delovno uspešnost je bolj stvar dogovora med lastniki in vodstvom kot pa posledica uspešnega vodenja ter v povprečju znaša približno 15 odstotkov prejemkov vodilnih ljudi. Praksa kaže, da so direktorji v slovenskih podjetjih sicer naklonjeni visokim deležem, ki bi bili odvisni od uspešnosti podjetja, vendar je v realnosti višina osnovne plače še vedno najpomembnejša sestavina njihovih prejemkov. Zdi se, da se slovenski direktorji izogibajo srečanju s poslovno stvarnostjo – kako drugače pojasniti sicer načelno naklonjenost, a praktično nenaklonjenost povezovanja plače z delovno uspešnostjo. Morda ocenjujejo, da bi se jim lahko zaradi nezanesljive poslovne uspešnosti v povprečju znižale plače ali pa ne zaupajo dogovorom z lastniki. V odnosu med lastniki in direktorji se kaže problem, kako lahko lastniki vplivajo na vedenje in delovanje vodstva v podjetju, da ga bodo vodili skladno z njihovimi pričakovanji. Najučinkovitejše na vedenje vodstva vpliva določanje poslovnih ciljev in nadziranje njihovega doseganja. Izbrani poslovni cilji in kazalniki uspešnosti vplivajo na sprejemanje vsebine in dinamike poslovnih odločitev ter usmerjanja podjetja, ki je skladno s pričakovanji lastnikov. Ko se določijo kazalniki uspešnosti, se določijo vsebina in smer prizadevanj ter poslovno odločanje. Če je določen samo en kazalnik, se bo vodja usmeril samo nanj, če jih je več, se bo usmeril na več različnih ciljev in nalog. Manj je kazalnikov uspešnosti, več bo imel manevrskega prostora pri odločanju, in več je kazalnikov, manj bo imel možnosti samostojnega sprejemanja odločitev. Količina kazalnikov pomeni količino robnih meril vedenja in elementov, ki mu določajo smer razmišljanja, ter elementov, ki jih mora upoštevati pri svojem delu. Lastniki, ki hočejo močno vplivati na poslovanje podjetja, bodo določili več poslovnih ciljev in več natančnih kazalnikov uspešnosti. Kljub temu pa lahko prevelika količina kazalnikov povzroči nasprotne učinke. V določenem položaju direktor ne bo vedel, kaj je optimalna odločitev, ter ne bo mogel predvideti vseh posledic svoje odločitve in oceniti, ali izpolnjuje postavljenim ciljem. Nasprotujoči si ali preveč natančni cilji lahko vodijo v nerazumne odločitve. Če sta osnovna kazalnika uspešnosti dobičkonosnost kapitala in stopnja vlaganja v raziskave in razvoj, s tem direktorja prisilimo, da sprejema uravnotežene poslovne odločitve. Sprejemal bo kratkoročne odločitve in dejavnosti, ki bodo vodile k visokemu dobičku, hkrati pa bo sprejemal dolgoročne in razvojno usmerjene odločitve. Sestavine modelov ugotavljanja delovne uspešnosti Sodobni modeli spremljanja in ugotavljanja delovne uspešnosti vodij temeljijo na več sestavinah: - kombinacija finančnih (dobičkonosnost kapitala, dodana vrednost …) in nefinančnih kazalnikov (zadovoljstvo kupcev, zadovoljstvo zaposlenih, odnos do okolja …) uspešnosti;
- kazalniki uspešnosti morajo izhajati iz strateških ciljev podjetja in morajo biti v funkciji poslovanja, kot je pomembno za lastnike;
- kazalniki naj bodo med seboj povezani, tako da njihovo skupno delovanje kaže dolgoročno poslovno sinergijo in stabilnost, npr. prihranki stroškov ne smejo povzročati slabše kakovosti izdelkov ali storitev;
- kazalniki naj imajo ustrezen pomen in težo – tistim elementom poslovanja podjetja, ki so po oceni lastnikov v določenem poslovnem obdobju pomembni, se pripiše večji pomen.
Za nagrajevanje vodstva se najpogosteje uporablja majhno število (2 do 3) tradicionalnih finančno-računovodskih meril, kot so npr. dobičkonosnost kapitala, dobiček na delnice, dobiček iz poslovanja, poslovni izid, denarni tok, višina prihodkov od prodaje itd. Zlasti vztrajno se kot merilo pojavlja dobiček. Je najenostavnejši kazalnik in tudi osnovni smoter poslovanja. Vendar lahko vodstvo z različnimi poslovnimi dejavnostmi umetno vpliva na njegovo višino in si ga lahko prikroji tako, da je podjetje navidezno veliko uspešnejše poslovalo, kot pa dejansko je. Novi koncepti nagrajevanja vodstev podjetij Čeprav je dobiček eno izmed najpogostejših meril za nagrajevanja vodstva, je hkrati tudi najbolj kritizirano merilo. Zato so se v praksi razvili novi koncepti nagrajevanja vodstev podjetij. Eden zelo pogostih je ekonomska dodana vrednost (EVA) – to je donos, ki ga je podjetje ustvarilo na vloženi kapital, zmanjšan za stroške kapitala. Le donos, ki je večji od pričakovanega, povečuje vrednost naložbe. Prednost tega merila naj bi bila, da povezuje interese lastnikov in vodstva podjetja. Združeval naj bi kratkoročno in tudi dolgoročno uspešnost poslovanja, predvsem z vidika finančnih dejavnikov poslovanja. Po drugi strani pa je preveliko poudarjanje teh elementov tudi osnovna slabost koncepta EVA. V praksi se postopoma uveljavlja koncept uravnoteženih kazalnikov uspešnosti (BSC), ki je predvsem merilo razvojne uspešnosti podjetja, saj lahko vključuje tudi takšne kazalnike, kot so zadovoljstvo zaposlenih in kupcev, kakovost izdelkov, inovativnost, uvajanje novih izdelkov ali storitev, odnos do okolja itd. Koncept BSC je lahko zelo večplasten in zato tudi manj priljubljen, saj zahteva spremljanje različnih poslovnih ciljev, zaradi česar lahko postanejo bolj nejasni osnovni cilji poslovanja v podjetju. Naslednji, predvsem v ZDA uveljavljeni koncept je koncept opcijskega nagrajevanja vodstva podjetij. Takšen pristop naj bi nagrajeval zlasti dolgoročno uspešnost poslovanja, saj naj bi bila cena delnic najboljši kazalnik trajne uspešnosti. Problem se v tem primeru pojavi, če podjetje spada v panogo, ki zelo hitro raste, ali pa se obetajo pomembni prevzemi ali združitve. To povzroči visoko rast delnic, ki pa ni nujno podprta z ustreznimi poslovnimi rezultati. V Sloveniji opcijsko nagrajevanje še ni uveljavljeno, predvsem zaradi neustrezne davčne zakonodaje ter zapletenih in nedodelanih postopkov pri oblikovanju t. i. delniškega načrta.
|
