Oddelek HRM mora poseči na strateško raven
|
|
Poslovni sistem Steklarne Hrastnik šteje skupaj približno 815 zaposlenih, od tega:
- 15 v družbi Steklarni Hrastnik – skupina d. d., kamor spada tudi pravno-kadrovski oddelek;
- 370 v Steklarni Hrastnik – Vitrum;
- 240 v Steklarni Hrastnik – Opal in
- 190 v Steklarni Hrastnik – Special.
|
Prvi val sprememb se je v Steklarni Hrastnik začel leta 2002, ko se je takratno veliko podjetje preoblikovalo v poslovni sistem z manjšimi podjetji po dejavnostih. Trenutno poteka nova sistematizacija delovnih mest, na katero je vplivala tudi gradnja nove tovarne embalažnega stekla. Vse spremembe na strateški ravni močno vplivajo na upravljanje človeških virov. Kako so se tega lotili v Steklarni Hrastnik, je za Relacije opisala Ksenija Jakopič, direktorica pravnega in kadrovskega sektorja v družbi Steklarna Hrastnik – skupina, d. d.
Kakšno vlogo imajo po vašem mnenju kadrovski oddelki v slovenskih podjetjih na splošno – je njihova funkcija strateška ali operativna?
Kadrovski oddelki v slovenskih podjetjih imajo po mojem mnenju večinoma še vedno operativno funkcijo. Le v najuspešnejših podjetjih jim je uspelo kadrovsko funkcijo preseči in jo tudi v praksi izvajati strateško. Menim, da lahko razloge za to iščemo pri najvišjem vodstvu podjetij, ki še ne prepozna koristnosti in nujnosti strateške vloge upravljanja človeških virov, ter tudi pri kadrovskih strokovnjakih, ki bi morali biti prav v takšnih primerih še posebej prodorni in vztrajni.
Ksenija Jakopič
Kakšno vlogo in naloge ima funkcija HRM v Steklarni Hrastnik?
Dejavnost družbe Steklarna Hrastnik – skupina d. d. je upravljanje podjetij v poslovnem sistemu. Na začetku leta 2002 se je Steklarna Hrastnik prestrukturirala in kot holding postala obvladujoče podjetje treh hčerinskih družb: Steklarne Hrastnik – Vitrum, Steklarne Hrastnik – Opal in Steklarne Hrastnik – Stedek. Vse hčerinske družbe se ukvarjajo s steklom na različnih programskih področjih. Funkcija obvladujoče družbe pa je, da vodi hčerinske družbe, med kar spada tudi upravljanje strateških pravnih in kadrovskih vsebin v poslovnem sistemu Steklarne Hrastnik. Priznam lahko, da je kadrovska funkcija v našem poslovnem sistemu sicer zasnovana strateško, kljub temu pa praksa kaže, da največkrat, žal, ostaja še precej na operativni ravni. Kot predstavniki področja HRM se seveda trudimo, da bi presegli operativno raven, skušali smo tudi uvesti projekte (med njimi je tudi sistematizacija načrtovanja in izvajanja letnih razgovorov), s katerimi smo to omejitev želeli preseči. Vendar pa tega nismo uspeli izvesti zaradi različnih vzrokov, kot so na primer vlaganje večjega truda v delo z zaposlenimi; poleg osnovnega področja dela in delovnih nalog pomeni to področje večinoma dodatno obremenitev; rezultati niso vidni na kratek rok, zato pogosto tudi prehitro odnehamo itd. Steklarna Hrastnik je torej v zadnjih letih zaradi strateškega prestrukturiranja doživela kar nekaj sprememb, ki so seveda močno vplivale na kadrovsko področje. Kakšna je bila (in je še) vloga oddelka HRM pri menjavi vodstva in pri spremembah v strategiji podjetja?
Vsako prestrukturiranje seveda pomeni spremembo tudi za delo oddelka HRM. Popolnoma odkrito in kritično lahko ocenim, da se prepogosto dogaja, da zmanjka časa za temeljito pripravo na uvajanje sprememb.
Kot direktorica pravnega in kadrovskega sektorja sodelujem pri načrtovanju sprememb v podjetju, potem pa seveda spremljam tudi izvajanje. Drugi zaposleni v našem oddelku – sestavlja ga še pet sodelavcev – v okviru svojih del in nalog sodelujejo pri projektih na operativni ravni izvajanja funkcij.
Steklarna Hrastnik je trenutno v postopku reorganizacije, temu pa bo prilagojena tudi sistematizacija delovnih mest. Kako poteka vaše delo? Imate zasnovano posebno strategijo, na podlagi katere določate sistematizacijo?
Poslovni sistem Steklarna Hrastnik je začel reorganizacijo in bo od letošnjega leta naprej povezan v eno, skupno družbo. Do sedaj so imela hčerinska podjetja pri izvajanju operativne kadrovske funkcije proste roke, za strateške projekte pa je bila odgovorna krovna družba, vendar jih v prakso nismo dejansko uvedli.
Za celoten poslovni sistem prenavljamo organizacijsko shemo na mikroravni, torej za vsako izmed treh hčerinskih podjetij posebej. Organizacijsko shemo pripravlja vsak vodja za svoj sektor ob sodelovanju in podpori našega oddelka. Končno shemo bo seveda potrdil generalni direktor.
Kakšno je razmerje (pristojnosti in odgovornosti) med krovnim in hčerinskim podjetjem na področju HRM? Kateri so tipični problemi in kako jih rešujete?Pristojnosti in odgovornosti za področje upravljanja človeških virov smo v družbi zastavili v internem dokumentu, ki smo ga poimenovali Kompetence v Poslovnem sistemu Steklarne Hrastnik. Z novo reorganizacijo želimo preseči težave, s katerimi smo se ukvarjali sedaj, med njimi pa lahko predvsem izpostavim pomanjkanje pregleda nad fluktuacijo kadrov v hčerinskih podjetjih in nad izobraževanjem kadrov. Kako poteka pridobivanje in usposabljanje kadrov za novo tovarno?
Poslovni sistem Steklarna Hrastnik je eno vodilnih podjetij v evropskem prostoru, ki se ukvarja s steklom. V letu 2004 smo se odločili, da bomo svojo dejavnost dopolnili še s proizvodnjo embalažnega stekla, zato je bila zgrajena nova tovarna. S ponosom lahko poudarimo, da gre za izjemno zahteven projekt, kakršnega Steklarna Hrastnik v zadnjih nekaj deset letih ni izvedla, danes pa je skoraj v celoti končan. Nova tovarna, za zdaj organizirana kot samostojni pravni subjekt, obratuje od začetka oktobra 2005, prinesla pa je seveda številne spremembe. V novo tovarno se je prezaposlilo nekaj zaposlenih iz obstoječih hčerinskih družb, saj je pomembno, da prenašamo obstoječa znanja na nova področja. In tudi nazaj – zato smo kandidate za zaposlene iskali tudi z zaposlitvenimi oglasi. Usposabljanje je potekalo predvsem interno – nosilci so bili naši zaposleni –, hkrati pa smo organizirali tudi izobraževanje, ki so ga vodili dobavitelji tehnološke opreme, saj gre za zelo specifično stroko. Za večino izobraževanja smo poskrbeli sami, interno. Kako poteka sistematizacija delovnih mest?
Kot rečeno, nova sistematizacija še ni končana. Načeloma sistematizacija poteka tako, da praviloma enkrat letno pregledamo in preverimo sistem z vsakim vodjem področja oziroma organizacijske enote, zberemo njihove pripombe in predloge ter jih ocenimo. Sistemizacijo reguliramo tudi med letom, če se spremeni organizacija delovnega procesa. Katere so ključne prednosti, ki naj bi jih prinesla reorganizacija?
Reorganizacije sedanjega sistema smo se lotili, ker je naše notranje funkcioniranje izjemno zahtevno, gre za preveliko entropijo sistema, prav tako pa tudi za disperzijo človeških in drugih virov posameznih poslovnih funkcij. Prav tako zahteva preveč dejavnosti, ki so namenjene samo delovanju sistema navznoter, občutljiva je za davčna tveganja – in zato tudi predraga.
S predlagano reorganizacijo v enovit sistem z eno hčerinsko družbo pa želimo doseči naslednje cilje: - zmanjšati slabosti obstoječe organizacije;
- povezati človeške in druge vire z enotnimi usmeritvami pri ustvarjanju dodane vrednosti;
- vsem vodjem programov omogočiti razmere za učinkovitejše delo na področju razvoja, prodaje in proizvodnje izdelkov;
- povečati stroškovno učinkovitost.
|
